Co jakiś czas w środowisku bibliotekarskim podnoszona jest sprawa efektywności (czy też w ogóle – potrzeby i umiejętności) zespołowego współdziałania która, jak wynika z oględnie wyrażanych tu i ówdzie zdań i narzekań – mimo dość oczywistej konieczności – nie stoi najlepiej.

Ciekawe przemyślenia w tym zakresie, poparte socjologicznymi badaniami przynoszą interesujące książki Janusza T. Hryniewicza. Pierwsza z nich, „Przesłanki efektywnego współdziałania i decydowania zbiorowego” (2003), poświęcona jest problematyce efektywności pracowniczej, warunkom jej stymulowania oraz czynnikom, której jej przeszkadzają. Praca oparta jest na badaniach w polskich przedsiębiorstwach, przeprowadzonych w 2001 roku, w 13 dużych i małych miastach, po połowie o wysokim i średnim dochodzie na mieszkańca. Ankietowano 1750 osób, z czego 88% w wieku 31-50 lat – z pominięciem osób nieaktywnych zawodowo, z zachowaniem ogólnopolskiej proporcji zatrudnienia wśród kobiet i mężczyzn. Ponad 45% ankietowanych osób pracowało w zawodach umysłowych, z czego 22% posiadało wykształcenie wyższe. Drugą grupę stanowili robotnicy (1/3 próby), z wykształceniem średnim było 39% osób. 40% osób zajmowało stanowiska kierownicze (32% kobiet), a większość respondentów zatrudnionych było w przedsiębiorstwach prywatnych. Właściciele zakładów pracy to 1/5 badanych, a nieco ponad 1/4 pracowała w firmach z udziałem kapitału zagranicznego.

Hryniewicz swoje analizy opiera na definicji motywacji jako powodu skłaniającego pracownika do zaangażowania się w pracę, z którym związane jest pobudzenie określonej energii i nakierowanie na realizację danego celu. Teoretyczną podstawą badań oraz interpretacji wyników była piramida potrzeb Maslowa: od potrzeb fizjologicznych, poprzez potrzebę bezpieczeństwa, przynależności, szacunku, aż do potrzeby samorealizacji. W rozważaniach uwzględniono także tzw. teorię sprawiedliwości Adamsa , Mc Gregora (teoria X i Y) oraz teorię Mc Clellanda (potrzeby przynależności, władzy i osiągnięć). Wg Mc Clellanda najbardziej wartościową potrzebą jest potrzeba osiągnięć, polegająca na realizacji celów w sposób bardziej efektywny, niż dotychczas. Potrzeba ta, zdaniem Clellanda, jest podstawą nowoczesnej cywilizacji i jest odczuwana i realizowana przez osoby przedsiębiorcze i innowacyjne.

Istotną częścią koncepcji Hryniewicza jest twierdzenie, że człowiek, by efektywnie uczestniczyć w działaniach organizacji, musi dysponować odpowiednią energią psychiczną, która pozwoli mu na podjęcie aktywności. Definiuje w związku z tym pojęcie kosztu psychicznego, jako konieczności wydatkowania określonej energii psychicznej na rzecz zaangażowania się w pracę, przy czym jego miernikiem jest subiektywnie dolegliwy stan psychiczny (demotywująca frustracja) danego osobnika będący następstwem przekonania o niezaspokojeniu jego potrzeb i oczekiwań w środowisku pracy. W przypadkach skrajnych praca w organizacji angażuje tak duże zasoby energii psychicznej, że wystarcza jej wówczas tylko na spełnienie formalnych wymogów pracowniczych, a brakuje na przejawianie inicjatywy.

Jednym z etapów analiz wysokości psychicznego kosztu pracy i jego konsekwencji dla efektywności organizacji było badanie modeli motywacyjnych obowiązujących w próbie. Pozwoliły one na sformułowanie kilku modeli, takich jak ich jak: afiliacyjno – obronny, samorealizacyjno – uczestniczący, osiągnięć, apatyczno – egalitarny i „proletariacki”.

Szczególnie cennym z punktu widzenia innowacyjności i kreatywności, lecz ilościowo słabo reprezentowanym modelem zachowań pracowniczych jest model osiągnięć, w którym istotne są: „samodzielna praca, awans w hierarchii i możliwość wyróżnienia się – zrobienia czegoś lepiej niż inni. […] Zdaniem Mc Clellanda motywacja osiągnięć skłania do innowacji a jej upowszechnienie w społeczeństwie jest jedną z ważniejszych przesłanek rozwoju gospodarczego. Ludzie o silnej motywacji władzy osiągają sukcesy jako kierownicy. […] Szczególnie wartościowe jest połączenie chęci zrobienia czegoś lepiej z gotowością do przeciwstawienia się grupie. Są to motywacje ludzi, którzy rzeczywiście pchają do przodu cywilizacje. Tacy pracownicy są niezwykle cenni dla organizacji, ale tylko dla takich, które nastawione są na restrukturyzację lub innowacje i tylko wtedy, gdy właściciele organizacji są silnie zdeterminowani, aby konsekwentnie realizować te kierunki rozwoju. We wszystkich innych przypadkach będą postrzegani jako źródło niepotrzebnych konfliktów.”

Dominującym modelem zachowań pracowniczych w warunkach polskich okazał się model afiliacyjno – obronny, charakteryzujący się „oczekiwaniem w pracy ciepłych emocjonalnie relacji koleżeńsko-rodzinnych i stabilności. Osiągnięcia indywidualne są bardzo nisko cenione i akceptowane tylko wtedy, gdy nie naruszają nieformalnych hierarchii, skal prestiżu, utartych opinii etc. Z tego względu wyraźnie odrzucane jest okazywanie otoczeniu, że się robi coś lepiej niż inni. Akceptowane osiągnięcia mają charakter wewnętrznych doświadczeń, niewidocznych dla otoczenia, np. możliwość nauczenia się czegoś nowego”[…] Ideałem są dobre stosunki w ramach zintegrowanych grup pracowniczych oraz spolegliwe kierownictwo nastawione na tworzenie w pracy stosunków rodzinnych i przyjacielskich. Domniemywać należy, że dyskusje, innowacje i jakiekolwiek propozycje zmian – robienia czegoś inaczej niż do tej pory – są odbierane jako odmowa szacunku, naruszenie godności i rozbijanie rodzinnej atmosfery.”

Badania wykazały, że dla zwolenników afiliacyjno-obronnego modelu motywacyjnego oczekiwania rodzinnej atmosfery nie są składnikami kosztu psychicznego, zatem w ich miejscu pracy faktycznie panują takie stosunki.
„Osobom tym, przedkładanie relacji towarzyskich nad służbowe nie tylko nie przeszkadza, ale nawet nie rejestrują takiego zjawiska. Problem wykorzystania kwalifikacji jest nieistotny i wyraźnie wtórny wobec rodzinnej solidarności w miejscu pracy. […] … atmosfera rodzinności i bliskości emocjonalnej skłania ludzi do jednomyślności i ukrywania różnicy zdań w obawie przed naruszeniem więzi grupowej. Od innych oczekuje się współbrzmienia i aprobaty, a nie współpracy i dyskusji.[…]”

Zdecydowanie większy koszt psychiczny ponoszą osoby zaliczane do modelu osiągnięć:
„Osoby nastawione na osiągnięcia są wyraźnie silniej doświadczone przez sposób funkcjonowania organizacji. Nastawienie na osiągnięcia musi iść w parze z bezosobowością. Ten wymóg nie może być spełniony, ponieważ relacje organizacyjne dają priorytet koleżeńskości przed obowiązkami. W efekcie stosunki osób nastawionych na efektywność, a nie towarzyskość, ze współpracownikami są wyraźnie złe. Sposób funkcjonowania organizacji wyznacza większościowy model motywacyjny; większość oczekuje rodzinnych relacji w miejscu pracy i one faktycznie takie są. Natomiast osoby nastawione na osiągnięcia i bezosobowość są blokowane lub izolowane i ich kwalifikacje nie mogą być wykorzystane.”

Badania Hryniewicza wykazały, że największy koszt psychiczny pracowników związany jest ze stylami kierowania firmą i wnioskuje, że kluczową przeszkodą w efektywnym współdziałaniu w polskich organizacjach jest niski poziom dostosowania kierowników do współdziałania zbiorowego. Najważniejszymi przyczynami wysokiego kosztu jest ostry nadzór pracowników, brak oczekiwanych przez nich dokładnych i przemyślanych instrukcji, zmienność oczekiwań i konserwatyzm. W konsekwencji po stronie pracowniczej odczuwane były: brak autonomii, zagrożenie poczucia wolności oraz brak możliwości samorealizacji, uznanie rozpiętości płacowych za zbyt duże i nieodpowiedniość wynagrodzenia do wkładu pracy. Cechy najbardziej kosztownego stylu zarządzania to: intuicjonizm, antyintelektualizm, doraźność i niesystematyczność, które, mimo konserwatyzmu i ostrości nadzoru, wytwarzają organizacje spontaniczne, improwizowane i nieprzewidywalne.

Najbardziej rozpowszechnione w badanym obszarze okazały się biurokratyczny (słabo wykrystalizowany, odwołujący się bezosobowo do przepisów i regulaminów) i wodzowski styl kierowania, na niekorzyść stylu „demokratycznego”, który zachęca do dyskusji grupowych, jest gotowy do wdrażania zespołowo opracowanych pomysłów i skłania do ich samodzielnego przedkładania. „Demokrata” nie sprawuje władzy w sposób dyskrecjonalny, tj. dąży usilnie do zapewnienia dobrego obiegu informacji wśród pracowników o celach i zadaniach pracy. Stanowi on element organizacji „uczącej się”, tj. kieruje sie przekonaniem, że może być dla pracowników źródłem nowych idei i sam także może się od nich wiele nauczyć.

Hryniewicz wiele miejsca poświęca omówieniu stylu wodzowskiego, jako najbardziej „kosztownego” stylu kierowania:
„Styl wodzowski jest definiowany przez dyskrecjonalny i osobisty sposób podejmowania decyzji. Towarzyszy mu demonstracyjne i mało uzasadnione podkreślanie własnej władczej pozycji oraz brak zrozumienia dla trudności w realizacji zadań przez pracowników.[…] Polski autokrata charakteryzuje się neurotycznym zapotrzebowaniem na miłość ze strony otoczenia i odtworzeniem w pracy stosunków rodzinnych, ze sobą w roli ojca surowego, jedynowładczego, ale kochanego przez podwładnych. Nieumiejętność pogodzenia bezosobowości i emocjonalności powoduje stałe rozchwianie zachowań i neurotyczne wahania nastroju. W efekcie stosunek do pracowników nie zależy od ich pracy, ale od tego, czy kierownik w danej chwili pracownika lubi czy nie lubi. Kliki, koterie nie muszą się wiązać z grą o zasoby i korzyści, ale są efektem emocjonalnego uzależnienia kierownika od innych ludzi. Zarazem jednak często uczestnicy klik są wymieniani, ponieważ emocjonalna bliskość rodzi partnerstwo a to zagraża neurotycznej potrzebie wywyższenia się.
Z tych powodów wprowadzono termin wódz, odwołujący się do dyskrecjonalności, emocjonalności i małej przewidywalności zachowań kierowniczych.
Termin ten jest także dobrze osadzony w polskiej tradycji politycznego organizowania się. Wkładem kultury szlacheckiej we wzory samoorganizacji jest konfederacja. Był to związek przeniknięty więzią emocjonalną i dość krótkotrwały, którego żywotność się kończyła wraz z opadnięciem emocjonalnego uniesienia.[…] Wodzowski styl kierowania idzie w parze z tworzeniem napięć i nieporozumień wewnątrz zespołu. Mimo wspomnianych wcześniej biurokratycznych skłonności, wódz przejawia silną tendencję do nierespektowania samodzielności pracowników, z czym się wiąże niejednakowe traktowanie pracowników. Z dotychczasowych badań wynika, ze chodzi tu o faworyzowanie, tworzenie klik, snucie intryg etc.[…] Około połowa naszych respondentów jest przekonana, że ich kierownicy niejednakowo traktują pracowników. Zdarza się to wszędzie tam, gdzie dominuje nepotyzm, prymat powiązań towarzyskich nad efektywnością etc. Szczególnym przypadkiem niejednakowego traktowania pracowników jest klika. Klika jest to grupa o celach niesprzecznych z prawem, ale nastawiona na maksymalizowanie zasobów i korzyści. W skład kliki wchodzi kierownik oraz kilka osób z nim związanych, których zadaniem jest ochranianie władzy kierownika, informowanie o buntach, terroryzowanie reszty etc. W zamian osoby te są faworyzowane we wszystkich możliwych sytuacjach. […] Bardzo silnym negatywnie ocenianym korelatem stylu wodzowskiego jest brak postawy wskazującej na dbałość o interesy zespołu wobec władz wyższych. Taki sposób kierowania połączony z brakiem zaufania prowadzi do ukształtowania w podwładnych lęku przed szefem i inicjatywą. Jest to, jak piszą francuscy autorzy, najlepszy sposób na trwałe zaniżenie poziomu motywacji (Manzoni, Barsoux 1998)[…] Wodzowski styl kierowania tworzy chaotyczne i opresyjne struktury współdziałania, cechuje go brak sprawiedliwości i demotywowanie pracowników. […] Wódz nie skłania do wysuwania własnych pomysłów i nie jest twórcą nowych idei. Konkludując stwierdzić należy, że wódz na plan pierwszy wysuwa bodźce polegające na eksponowaniu własnej woli i dyskrecjonalności popartej odwołaniem się do przymusu formalnego. Cechą charakterystyczną jest brak bezosobowości i osobisty oraz zróżnicowany stosunek do podwładnych i ich zachowań.”

Bardzo ciekawe jest omówienie Hryniewicza kulturowych i historycznych uwarunkowań wzorców organizacyjnej kultury pracy w książce „Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego” (2004), zawarte także częściowo w ostatnio wydanej pozycji „Stosunki pracy w polskich organizacjach” (2007).
Dla wyjaśnienia różnic pomiędzy np. zachodnią (i amerykańską) a środkowo-wschodnią kultura organizacyjną, autor odwołuje się do historycznych różnic (religijnych, ekonomicznych) w sposobie ich kształtowania się. W celu wyjaśnienia mechanizmu ich „migracji” do czasów współczesnych posługuje się pojęciem archetypu, jako zakotwiczonego w ludzkiej podświadomości wzorca zachowań, żywionych poglądów, interpretacji doznań, które prowadzi do zbiorowego paralelnego przeżywania podobnych zdarzeń. Ciągłe oddziaływanie tego wzorca odbywa się za sprawą mechanizmu regresji kulturowej, polegającego na powrocie w okresie frustrujących zmian i dużej niepewności do zachowań, które wcześniej zostały funkcjonalnie „sprawdzone” i zapewniały przystosowanie.
Za wzorzec zbiorowego współdziałania organizacyjnego, w przypadku polskim (oraz Europy środkowo-wschodniej) autor uznaje kulturę folwarczną, w której kierownika uosabia pan, dziedzic lub wódz, zaś zachowania pracownicze odwzorowują role służebnej dziewki, parobka lub pańszczyźnianego chłopa.

W przypadku Polski wzorzec ten był warunkowany także kształtem kultury sarmackiej, w której właściciel folwarku zazdrośnie strzegł swej władzy absolutnej wobec administracji i władzy królewskiej. Ogromne przywileje szlacheckie sprawiały, że pozycja „suwerena” była wolna od ograniczeń i rozciągała się także na życie poddanych „poza pracą”, dlatego kultura organizacyjna folwarku była izomorficznym odwzorowaniem cech osobowości jego właściciela. Sarmacki barok dopuszczał wystawność życia, emocjonalność i zmienność nastrojów oraz wyraziste eksponowanie cech osobowości, zaś antyintelektualizm i barokowa spontaniczność skutkowały zmiennością, nieprzewidywalnością, brakiem oddzielenia relacji osobistych i rodzinnych od służbowych. Mimo swoistej „familiarności”, organizacja folwarku wytwarzała duży dystans władzy, spowodowany konfliktowymi interesami, absolutną władzą oraz jej rozciągnięciem daleko poza nadzorowanie ról pracowniczych, a zmierzającej do regulacji życia osobistego poddanych, włącznie z dbałością o ich „przyzwoitość”.
Dopełnieniem obrazu folwarku po stronie chłopów była postawa wymuszonego lub zinternalizowanego posłuszeństwa, połączona z brakiem poczucia odpowiedzialności i zapotrzebowaniem na szczegółowe instrukcje w pracy i opiekę właściciela poza pracą. Na dworze panowało przekonanie, że chłopa ciągnie do złego, jest gnuśny, leniwy oraz wrogi i tylko ostry i drobiazgowy nadzór zapewni wykonanie poleceń. Faktyczne zachowania chłopów w większości pokrywały się z tym przekonaniem.
Charakter doświadczanej przez nich władzy połączony z ubóstwem rodził poczucie beznadziei, zrzeczenie się odpowiedzialności za własny los i neurotyzm, będący (poza powszechnym alkoholizmem) źródłem mitów o lepszym życiu, które zapewnią „oni” – np. Chrystus, który „już chodzi po sąsiednich wsiach” i karze panów za krzywdy, czy „sprawiedliwy książę”, którego władza przyniesie ulgę.

Książki Hryniewicza, prócz tych bolesnych wniosków badawczych, poruszają wiele ciekawych spraw, takich jak działania obniżające psychiczne koszty w celu wywołania pracowniczej motywacji, pozytywne zasady efektywnego współdziałania, wykształcone w zachodnioeuropejskim kręgu kulturowym (o tym w następnym odcinku), historyczne kształtowanie się wzorców współpracy zespołowej, patologiczne formy zachowań kierowniczych i pracowniczych, czy też dostosowanie stylów kierowania do charakteru zespołów pracowniczych. Dlatego warto je przeczytać 😉 .

Swoją drogą ciekawe jest – ile „kosztuje” praca w bibliotekach?

Remigiusz Lis

Cd. w poście powyżej


Comments

4 komentarze

  1. JG on Marzec 19, 2008 6:25 pm

    A mnie związki badań p. Hryniewicza z Biblioteką 2.0 rysują się całkiem konkretnie. Ale nie liczyłbym na to, że ten temat zyska popularność w bibliotekarskim światku. „Librarianie 2.0”, to po prostu zdecydowana mniejszość, natomiast reszta to, co p. Hryniewicz krytykuje, w zupełności akceptuje i w dodatku ma to na co dzień. Post jedynego dyskutanta (p. Zając), który gotów autora blogu o agresywne skłonności podejrzewać, jest chyba symptomatyczny.

    Pracuję w bibliotece i spora część tekstu autora blogu (i zawartych w nim cytatów), to wręcz dokładny opis sytuacji w moim oddziale, a jest to oddział dość specjalny, część biblioteki ponoć naukowej, ze zbiorami, jakich w kraju niewiele. To taki kliniczny wręcz klikowo – quasi-rodzinny układ, gdzie ceni się tylko wzajemną lojalność itp. Nie sądzę, żebym pracował w wyjątkowym miejscu. W takich warunkach kwestie merytoryczne stają się drugorzędne, dlatego też sprawy idą jak idą w tej części świata. Pewnie to właśnie taki sposób zarządzania powoduje, że np. katalogowanie tzw. retrospektywne chyba nigdzie w dużych bibliotekach nie wyszło poza rok 1990, może dlatego tzw. NUKAT jest taki, jak każdy może sam sprawdzić, i pewnie dlatego ostatnio od tej skądinąd słusznej inicjatywy odłączyła się BN. I przy takich układach nie może dziwić, że chyba wszystkie sensowne inicjatywy w świecie bibliotecznym (na szczęście ich nie brakuje) powstają raczej „na opłotkach” – u nas np. Bibliotekę Cyfrową robi kilku entuzjastów z pracowni reprograficznej. Nie ma presji od wewnątrz, a z zewnątrz – na uniwersytecie – sytuacja wręcz podobna, a większość uczonych mężów i niewiast uważa bibliotekę za zbędne obciążenie (co wyraża się w notorycznych budżetach poniżej jej potrzeb). Zatem sytuacja wydaje się nieco beznadziejna.

    Problem tkwi niewątpliwie w ludziach. Jest to sprawa skomplikowana, niestety, to nie tylko kwestie kultywowania pewnych zaszłości kulturowych ale generalnie jakiegoś zapóźnienia cywilizacyjnego, no i kondycji samej bibliotekarskiej korporacji. Bo bibliotekarze to niewątpliwie jest korporacja, wprawdzie uboga, bo przeważnie źle opłacana, ale potrafi jednak dopilnować tego, żeby w nowej ustawie o szkolnictwie itd. przeforsować swoisty monopol bibliotekarzy w bibliotekach. Tym razem pod hasłem ujednolicenia prawodawstwa krajowego z unijnym. Myślę że to właśnie korporacyjność w znacznym stopniu jest powodem marności bibliotekarskiej kondycji a przykład tej ustawy jest dobrym dowodem. Podobno na podstawie tego prawa tacy pracownicy jak np. ja (dorobiłem się rangi kustosza), mają być degradowani, jako ludzie bez bibliotecznego wykształcenia (po 20 latach pracy w zawodzie!). Może być niewesoło, jak komu przyjdzie do głowy realizować te przepisy literalnie. W takiej bibliotece jak moja jest trochę jednostek specjalistycznych, które powinny zatrudniać np. konserwatorów książek, specjalistów od technik reprograficznych, digitalizacji itd., historyków sztuki, muzykologów, kodykologów, specjalistów od starodawnych druków, kartografii itd. (to teoria, w realu nie jest tak dobrze i z powodu marnych płac (i innych) czasem brak odpowiednio wykształconych ludzi). Do żadnego z tych zajęć nie można przyjąć ludzi po bibliotekoznawstwie, czyli bibliotekarzy z dyplomem, bo nie posiadają oni najczęściej żadnych koniecznych umiejętności, ani nawet podstaw, żeby je nabyć przy pracy. (w ciągu prawie 20 lat mojej pracy w oddziale rękopisów – przyjęto tylko jednego „wykwalifikowanego” bibliotekarza, z powodów pozamerytorycznych zresztą; nic z tego dobrego nie wynikło).

    Powyższe dotyczy oczywiście tzw. bibliotek naukowych, które oprócz konieczności zapewnienia swoim klientom literatury fachowej na odpowiednim poziomie, dość często posiadają pokaźne zbiory zabytkowe, składające się na tzw. dziedzictwo narodowe (tu głównie potrzebni są wspomniani specjaliści). To one jednak mają stawić czoło nowym wyzwaniom naszych czasów, zwłaszcza rewolucji technologicznej jaka się dokonała w sferze publikacji treści intelektualnych. I to się nie uda, dopóki nie przełamie się choćby różnych korporacyjnych ograniczeń i przesądów, dopóki nie będzie się zatrudniać ludzi na zasadzie, że mają konkretne umiejętności, wykonują konkretną pracę i stosownie do tego są wynagradzani.

    Co tu się rozwodzić, skoro Biblioteka Narodowa sama się dotąd nie zmieniła i zamiast proponować innym sensowne rozwiązania, próbuje narzucać w trybie prawie administracyjnym własne, ale jeszcze nie sprawdzone w naturze, albo sprawdzone tylko pół pozytywnie, to chyba coś to znaczy (gdyby ktoś oponował w kwestii trybu dzialan BN, to wyjaśniam, że jako bliska ministerstwu, ma większe od innych możliwości wpływania na wydatkowania pieniędzy z budżetu, ze wszystkimi tego konsekwencjami). Swoją drogą, patrząc na dywagacje „narodowych” bibliotekarzy w rocznicę rządów ich nowego dyrektora, można zrozumieć z grubsza dlaczego BN jakoś ciągle nie udaje się wywiązać z roli przewodnika dla reszty krajowej społeczności bibliotecznej.

    Tak więc, moim zdaniem, między badaniami p. Hryniewicza a sprawami bibliotecznymi związek jest nader duży, bo niewątpliwie sporo wyjaśniają jeśli chodzi o nasze problemy i np. perspektywy B2.0. Gratulacje dla p. Remigiusza za podjęcie tematu.

    Pozdrowienia

    JG

  2. Remigiusz Lis on Marzec 19, 2008 11:36 pm

    Nie spodziewam się wielkiej dyskusji na tematy organizacyjne, bowiem jest to temat tabu, którego „utabowienia” także można doszukiwać się w naszej historii, gdzie „szlachcic na zagrodzie równy wojewodzie” i wara maluczkim od robienia mu niewybrednych przytyków. Zatem więc posty o tym, to posty wysokiego ryzyka 😉 .

    Małe sprostowanie – wg Hryniewicza owych zaszłości kulturowych nie kultywujemy, lecz je podświadomie żywimy, a zyskujemy je w ciągu całego życia poprzez edukację, uczestnictwo w zbiorowych i przeżywanie osobistych doświadczeń. Zgadzam się, że wszelka izolacja (np. wspomniana przez Ciebie bibliotekarska skłonność do formowania branżowego cechu, konserwującego feudalną strukturę zawodową) sprawia, że w efekcie sami uczestnicy organizacji nie potrafią popatrzeć na nią „od zewnątrz” i nie dysponują żadnymi intelektualnymi narzędziami, które pozwoliłyby nazwać mechanizmy w niej funkcjonujące, nawet jak ich efekty im doskwierają. Bez międzybranżowych i szerzej, międzykulturowych odniesień, trudno zobaczyć różnicę, która jest podstawą poznawczego dystansu i pojęciowania, pozwalającego dostrzegać pewne rzeczy. Wówczas środowiskowe próby np. diagnozowania i propozycji naprawy są formułowane w kategoriach immanentych i przypominają usiłowania barona Munchausena, który sam siebie wyciągał z topieli za włosy (czy też za paski od butów). Jemu się udało, lecz on był z innej bajki.

    Prawdę mówiąc zamyślałem pociągnąć ten wątek bardziej konstruktywnie, wspominając o organizacjach sieciowych oraz sposobach treningu i praktyki działania zespołowego, łącznie przykładami z branży militarnej, której pomysły po jakimś czasie trafiają do cywila. Bo zastanawiające jest, że jak podała kiedyś bodajże „Polityka”, jedyną znaczącą statystyczną prawidłowością w populacji szefów 500 najefektywniejszych amerykańskich firm było nie to, że posiadali dobry dyplom z zarządzania jakiejś renomowanej uczelni, lecz to, że 1/3 z nich była kiedyś … żołnierzami marines.
    Jednakże niezbędne byłoby tu posłużenie się daleką analogią, która jest metodą „miękką” i mało odporną na nieżyczliwe interpretacje, a temat rodzi dziwnie duże emocje – co widać po komentarzu kolegi M. Zająca, któremu nerwy puściły już przy folwarku 😉 .

  3. aaa on Październik 22, 2011 6:35 pm

    ZIEEEEW! umieszczając takie posty: teoretyczno-filozoficzny bełkot raczej nie promujemy bibliotekarstwa jako „ruchu” nowoczesnego odpowiadającego potrzebom userów; po co to? do kogo jest skierowane? jaki cel takiego rozwodu? to raczej nie jest B2.0 – bardziej pasuje na łamy PB lub innych Roczników Bibliotecznych

  4. Remigiusz Lis on Kwiecień 12, 2012 11:20 pm

    z komentarza wnioskuję, że wpis nie jest tak niezajmujący, jakby mogło wynikać z pierwszego słowa ;).

    Niestety nie ma tu żadnej filozofii, ani tym bardziej bełkotu, polecam gorąco czytanie ze zrozumieniem. Najlepiej do skutku.
    Pozdrawiam.

Name (required)

Email (required)

Witryna internetowa

Co o tym myślisz

Security Code: