Dobrym przykładem ilustrującym koncepcje Hryniewicza jest rozdział (z książki „Stosunki pracy w polskich organizacjach”) mówiący o dostosowaniu stylów zarządzania do charakteru zespołu pracowniczego, oparty w części na krytyce (wyrażonej wcześniej) behawioralnych teorii zarządzania.

Autor daleki jest mianowicie od przekonania, że wprowadzenie demokratycznego sposobu zarządzania automatycznie podniesie efektywność i innowacyjność organizacji. Zasadność stosowania demokratycznego stylu kierowania uzależniona jest od stopnia przystosowania zespołu pracowniczego do współdecydowania zbiorowego i stosowanie tego stylu, w kontekście odpowiedzialności kierownictwa za efektywność organizacji, nie jest bezwzględnym postulatem. Według Hryniewicza bowiem efektywne przywództwo polega na: osiąganiu celów decyzyjnych, jak najlepszym wykorzystaniu potencjału intelektualnego grupy i minimalizacji kosztów psychicznych działalności zespołowej.

Istotną przeszkodą w zaprowadzeniu efektywnych metod współpracy mogą być takie postawy zespołu pracowniczego, jak na przykład zapotrzebowanie na spokój w pracy. Zgodnie z wynikami badań, jest to kategoria luźno związana z samą organizacją pracy, zaś uzależniona jest od trwałych, osobowościowych cech pracowników. Może ona przybrać postać „gnuśności”, tj. silnego utrwalenia bezwładu intelektualnego (i ruchowego) lub żywionego przez nieformalne grupy pracowników konformizmu produkcyjnego. Polega on na ustaleniu i zachowywaniu przez samych pracowników tzw. metanormy, tj. ilości pracy jaką sama grupa uznaje za właściwą, co zmierza do wyeliminowania wewnętrznej konkurencji w zespole. Naruszenie metanormy („wychylenie się”) naraża łamiącego ją pracownika na liczne sankcje ze strony grupy.
W skrajnym wypadku, w grupach zupełnie nieprzystosowanych do współpracy, zaprowadzenie nowoczesnych metod kierowania, poparte programami doskonalenia kultury pracy, może doprowadzać do chaosu w organizacji nawet w krajach o wyższej kulturze pracy:
” we francuskich fabrykach samochodów notuje się coraz więcej przypadków agresji, wandalizmu i kradzieży (…) zeszłego lata jedna z firm musiała zwolnić 90 ze 110 ludzi (…) grali w karty przy taśmie i palili haszysz. Sterroryzowali wszystkich brygadzistów (…) zakład ogarnęła anarchia (…) Firma musiała ściągnąć pracowników z innych oddziałów, by wywiązać się z zamówień”

W pewnych sytuacjach działania naprawcze, zmierzające do usprawnienia funkcjonowania organizacji, uwalniają energię psychiczną pracowników, jednakże ta jest pożytkowana na działania rewindykacyjne i roszczeniowe, skutkujące oporem, zbiorowymi skargami, czy strajkami. Negatywne nastawienie grup nieformalnych i postawy kierowników tworzą nierozwiązywalną sytuację eskalacji wzajemnych pretensji, wrogości i agresji, postaw biernego oporu, gnuśności i zawiedzionych oczekiwań. Jej naprawa w drodze długiej ewolucji (szkolenia, warsztaty) może być na tyle kosztowna, że bardziej opłaca się wymiana pracowników i kierowników.

Zasadę doboru stylu efektywnego kierowania do charakteru zespołu pracowniczego Hryniewicz specyfikuje poprzez wyróżnienie dwóch cech: stopnia przystosowania zespołu do współdziałania (niski, wysoki) oraz charakteru oczekiwanego sposobu realizacji zadań organizacji, jaką jest mała lub duża potrzeba syntezy indywidualnych wkładów pracowniczych w celu wypracowania ogólnego efektu organizacyjnego. I tak w sytuacji niskiego przystosowania do współdziałania zbiorowego i dużej potrzeby syntezy wkładów indywidualnych za najbardziej optymalny sposób zarządzania autor uznaje … odgórny, autokratyczny sposób zarządzania. By ten był efektywny – musi być pozbawiony folwarcznych naleciałości, generujących wysoki koszt psychiczny w zespole, zatem mógłby on być najtrafniej scharakteryzowany jako styl instruktażowy. Warunkiem jego powodzenia jest zachowanie maksymalnej bezosobowości, która nie daje pretekstów do zarzucania negatywnych postaw względem zespołu (faworyzowania, nierównomiernego rozkładu pracy, skłonności do tworzenie klik, czy nieobliczalnych zachowań), co w ogóle może być bardzo trudne, ze względu na nikłe prawdopodobieństwo obiektywnej oceny ze strony nieprzystosowanych pracowników.

Za najbardziej podstawowe czynniki umożliwiające sprawne zbiorowe współdziałanie w najszerszym kulturowym kontekście, których zaistnienie przesądza o efektywności organizacyjnej i tym samym stopniu rozwoju gospodarczego i kulturowego, autor uznaje:
1. indywidualizm etyczny – polegający na przyznawaniu pierwszeństwa zobowiązaniom zawartym osobiście w drodze umowy nad zobowiązaniami związanymi z przynależnością do jakiejś grupy. Przeciwieństwem takiej postawy jest kolektywizm, przyznający priorytet zobowiązaniom wynikającym z przynależności do jakiejś grupy (rodziny, kliki, zawodu, społeczności), nawet za cenę niedotrzymania wcześniej zawartych umów.
2. racjonalność analityczna – która zapewnia ocenę argumentów w oparciu o zasady logiki formalnej, ważne bez względu na to, kto je wypowiada. Odwrotnością tej postawy jest irracjonalizm oparty na logice substancjalnej, gdzie racja jest przyznawana osobie ze względu na jej pokrewieństwo, status lub przynależność do tej samej grupy („rację mają nasi”) lub gdzie prawdziwość lub fałszywość argumentu zależy od nastroju lub interesów stwierdzającego ją osobnika. Dopełnieniem (a słuszniej, konsekwencją) racjonalności analitycznej jest uniwersalizm, który dzięki przyjęciu względnie niewielu powszechnie akceptowanych zasad umożliwia sprawne rozstrzyganie sporów. Rację przyznaje się poglądowi najlepiej przystającemu do kryterium. Stanowi ono podstawę analizy i syntezy wielu rozbieżnych poglądów, w celu ustalenia wspólnego konceptu, umożliwiającego współdziałanie.
3. bezosobowość, która jest umiejętnością oddzielenia czynników emocjonalnych od rozpatrywanego problemu oraz przyjęcia rozróżnienia między „pozamerytorycznymi” cechami osobowości (emocjonalność, wygląd, status) rozmówców od głoszonych przez nich poglądów. Jednym z warunków zachowania takiej postawy jest zdolność każdego uczestnika zespołu do znoszenia dysonansu poznawczego, polegająca w tym wypadku na umiejętności unikania emocjonalnych reakcji, zachowania skłonności do racjonalnego kompromisu i wypracowywania konstruktywnych rozwiązań nawet wówczas, gdy przyjmowane propozycje nie są zgodne z poglądami uczestnika zespołu (są przez zespół kwestionowane).
Kierowanie się uniwersalnymi zasadami zasadami logiki formalnej, bezosobowość i indywidualizm etyczny sprzyjają (mimo możliwych rozbieżności sądów jednostek, ich różnych stanów emocjonalnych i grupowych zobowiązań) przewidywalności zachowań, która wzmacnia poczucie bezpieczeństwa i usuwa obawy przed wrogimi zachowaniami i tym samym wzmacnia:
4. zaufanie – które jest przekonaniem, że inni ludzie kierują się takimi samymi zasadami i są gotowi poświęcić tyle samo sił i starań w uzgodnione działanie, ile sami chcemy weń włożyć. Zaistnienie tej postawy jest możliwe poprzez zażegnanie nawet potencjalnego ryzyka wynikającego ze współpracy, odmienności faktycznych interesów oraz zmiennego postępowania i sprzyja skłonności do współdziałania.

Remigiusz Lis


Comments

4 komentarze

  1. Google, czy … folwark? : Biblioteka 2.0 on Marzec 4, 2008 12:48 pm

    […] Google, czy … folwark – cz.2 […]

  2. zając on Marzec 7, 2008 12:01 pm

    Niedobrze ze mną …. Nie widze związku tego tekstu z konceptem biblioteki 2.0 🙁

    Zostanę zlinczowany: ale wg mnie to takie akademickie rozważania, które świetnie i naukowo brzmią i wygladają i nic nie dają bibliotekarzowi.
    Choroba polskiej refleksji nt np. marketingu i zarżadzania w bibliotece : bierze się tekst z zar zarządzania ogólnego i wstawia zamiast słowa „organizacja” słowo „biblioteka”.

    Nie pojawiaja się za to wstrętne i wstydliwe słowa : „udostępnianie”, „ksiązka”, „czasopismo”, „regały”, „katalogi” i takie tam wstydki profesji 🙂
    Niestety, sam mam w tym udział 🙁
    Ale, jeszcze się wezmę i to zmienię !

    Zabijecie mnie na jakiejś konferencji. na razie możecie obrażać.

    Michał Zając

  3. zając on Marzec 7, 2008 12:03 pm

    Powyżej miało być jednak „zarządzania” 😀

  4. Remigiusz Lis on Marzec 11, 2008 10:02 am

    Bez obaw, nikt Cię nie będzie linczował, ani obrażał – skąd powziąłeś takie przypuszczenie? Tutaj nie ma obowiązku zachowywania „library correctness”.

    Co do „akademickich rozważań”, to przyznasz, że zwrot ten akurat w Twojej wypowiedzi wypada dość osobliwie. 😉 .
    No i trudne wydaje mi się udowodnienie, że np. biblioteki nie podpadają pod „ogólne zasady zarządzania”, szczególnie te proponowane przez Hryniewicza, kiedy pisze o warunkach pracy zespołowej, organizacjach uczących się i powodzeniu w tworzeniu gospodarki wiedzy, o czym cały czas słychać na bibliotekarskich konferencjach. Tyle, że nie poprzestaje na tym – uzasadnia, jakie defekty zarządzania i pracy przeszkadzają w tworzeniu takich organizacji, wskazując na liczne, historycznie umocowane kulturowe tego determinanty.

    Związku z B 2.0 może nie być widać, ale tylko wtedy, jeśli bierze sie Library 2.0 oraz podstawia pod „Library” – „Bibliotekę” i dywaguje o zbiorowych inteligencjach, blogach, RRS-ach, itp. historiach, bez specjalnego nacisku, że na jej „zapleczu” wymagana jest nie tylko indywidualna innowacyjność, kreatywność, ale i konsekwentnie zespołowe współdziałanie pracowników różnych specjalności, którzy potrafią się sprawnie i rzetelnie komunikować. I którzy dysponują znaczną samodzielnością by móc się szybko rekonfigurować w razie potrzeby, bo ich organizacje zaczynają funkcjonować w zmiennym i konkurencyjnym środowisku technologicznym i społecznym. No więc bibliotekarstwo staje się zespołowym sportem ekstremalnym , który Librarianie (także 2.0) mają zapewne we krwi, więc sie specjalnie o tym nie rozpisują, ba – pewnie dziwiliby się, że można inaczej.

    Teksty Hryniewicza, nie dość że świetnie wyglądają i brzmią, to w dodatku oparte zostały na badaniach ankietowych w kraju, z czego 38,9% stanowiły ankiety w sferze organizacji państwowych, samorządowych i komunalnych, jak i badaniach międzykulturowych porównawczych, uwydatniających naszą orientalną urodę własną. Z omówienia metody wynika, że została przyjęta tak, by w efekcie dała statystyczny obraz krajowej kultury organizacyjnej. Istotnie – nie było wśród nich bibliotek, lecz trzon stanowiły organizacje komercyjne, które poddane są zdecydowanie mocniejszej presji ekonomicznej, wymuszającej organizacyjne zmiany. Ale pewnie nic straconego i badania tymi metodami dotyczące wyłącznie bibliotek zapewne da się zrobić 😉 .

    I zachęcam do lektury, by wyrobić sobie własne zdanie – moja niedoskonała rekapitulacja pominęła wiele wątków, tudzież bardziej hardcorowe fragmenty, a te trzy książki to w sumie kilkaset stron.

    Co do „katalogów”, „książek” i „regałów” to sądzę, że warto spośród nich nieraz wyjść, by przejąć się tym, jak je widzą od zewnątrz różni profani: medioznawcy, psychologowie, socjologowie, lingwiści, matematycy, informatycy, a nawet, za przeproszeniem – filozofowie. Do trenowania umiejętności działań zespołowych (i coraz bardziej przydatnego survivalu) wraz z grupą przyszłych „komandosów informacji” np. za pomocą gry w paintball – nie ośmielam się namawiać 😉

    A tymczasem wg tychże badań:
    „…ok. 80 proc. osób z wykształceniem zasadniczym i podstawowym najbardziej ceni sobie w pracy spokój i kierownika, który nie skłania do ujawniania własnych opinii. Jeszcze gorzej, że podobne deklaracje składa blisko połowa pracowników z wyższym wykształceniem. To ludzie praktycznie straceni dla gospodarki opartej na wiedzy, w której liczy się innowacyjność i własna inwencja.”

    źródło:
    http://www.polityka.pl/archive/do/registry/secure/showArticle?id=3355208

Name (required)

Email (required)

Witryna internetowa

Co o tym myślisz

Security Code: