Na rynku amerykańskim ukazuje się coraz więcej książek poświęconych modelowi Biblioteki 2.0. Jedną z nich chciałabym dziś przedstawić – Michael E. Casey, Laura C. Savastinuk: Library 2.0. A guide to participatory library service (Biblioteka 2.0. Partycypacyjny model usług bibliotecznych – przewodnik).

Książka ta może zainteresować tych, którzy chcieliby poszerzyć swoją wiedzę na temat modelu Biblioteki 2.0, lecz przede wszystkim adresowana jest do kadry kierowniczej różnych bibliotek, głównie publicznych i naukowych. Autorzy, reprezentujący właśnie kadrę kierowniczą dużej biblioteki publicznej – Gwinnett County Public Library, tym razem skoncentrowali się wokół zagadnień związanych z organizacją i zarządzaniem. Dlatego adresatami książki mogą być także osoby, które wprawdzie o modelu Biblioteki 2.0 nigdy nie słyszały, lecz zależy im na usprawnieniu funkcjonowania bibliotek, poprawie jakości bibliotecznych usług i dostosowaniu ich do stale zmieniających się potrzeb użytkowników. „Zmiana” jest prawdopodobnie najczęściej występującym słowem w książce oraz jednym z najważniejszych elementów koncepcji Biblioteki 2.0. Zdaniem twórców tej koncepcji (autorów wielu, cytowanych także na naszym blogu definicji) współczesna biblioteka powinna być instytucja elastyczną, dynamiczną, zmienną, poddającą się ocenie swoich klientów i pozwalającą im współkształtować oferowane zasoby i usługi.

Autorzy Przewodnika również podkreślają, że stale wprowadzane, celowe i przemyślane zmiany oraz zaangażowanie użytkowników stanowią o istocie Biblioteki 2.0. Książka traktuje o tym, jak organizacyjnie przygotować bibliotekę do funkcjonowania we współczesnym zrewolucjonizowanym informacyjnie świecie, a także o tym, jak zmieniać różne obszary działania przy pomocy narzędzi i technologii Web 2.0 (propozycje i rekomendacje Autorów poparte są licznymi, praktycznymi przykładami). W efekcie przeprowadzonych w bibliotekach badań, zebrano wypowiedzi ankietowanych bibliotekarzy na temat stanu faktycznego oraz możliwości wprowadzania zmian w strukturze organizacyjnej badanych bibliotek. Wypowiedzi te także zostały zamieszczone w książce. Wydawnictwu towarzyszy strona internetowa LibraryChange, zawierająca m.in. linki do cytowanych stron WWW i blogów, na której czytelnicy mogą uzyskać dodatkowe informacje na temat książki, jej autorów oraz wykorzystanych źródeł.

To z czym zazwyczaj kojarzy się Biblioteka 2.0, a więc narzędzia i technologie Web 2.0, „wirusowo” rozprzestrzeniająca się informacja w Internecie czy biblioteczna e-społeczność użytkowników, odgrywa tu rolę drugorzędną. Główny akcent położony jest na „podejście 2.0” w zarządzaniu bibliotekami, na konieczność przystosowania kultury organizacyjnej biblioteki do potrzeb, wymagań i możliwości jej otoczenia. Autorzy odważnie piszą o sprawach, których wielu bibliotekarzy woli sobie nie uświadamiać, np. o tym, że biblioteki stopniowo tracą swoich czytelników, że nie są w stanie zapewnić tego, czego większość ludzi oczekuje i że nie są już miejscami, do których w pierwszej kolejności się udajemy szukając informacji (wszak nawet sami bibliotekarze najczęściej w takim przypadku zaczynają od Google). Z raportu OCLC Perceptions of Libraries and Information Resources, opracowanego na podstawie badań przeprowadzonych w Australii, Kanadzie, Indiach, Singapurze, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych, wynika że choć biblioteki są wciąż cenione jako miejsca, gdzie można uzyskać wiarygodną informację, kojarzone są głównie z wypożyczaniem książek. Wypożyczanie książek nie jest postrzegane jako najważniejsza, czy też najpowszechniej wykorzystywana spośród wielu usług w bibliotecznej ofercie – dla większości osób, nieświadomych tego, co można uzyskać lub robić w bibliotece, jest to usługa jedyna.

Według Autorów Przewodnika partycypacyjny model Biblioteki 2.0 jest modelem usług bibliotecznych, którego najważniejszymi komponentami są ciągłe i celowe zmiany oraz zaangażowanie użytkowników w kształtowanie bibliotecznych zasobów i usług. Ma on także na celu stałe rozszerzanie kręgu odbiorców bibliotecznych usług o nowe osoby (idea Długiego Ogona w kontekście bibliotek oznacza uaktywnienie posiadanych niszowych zasobów lub uruchomienie usług dla niszowych odbiorców, najczęściej takich, którzy zwykle nie korzystają z oferty biblioteki).

Dużą wagę przywiązują Autorzy do opracowania misji biblioteki i opublikowania jej na stronie WWW. Deklaracja misji powinna zawierać cele instytucji, wartości przez nią reprezentowane, jej adresatów oraz środki, za pomocą których zamierza osiągnąć założone cele. W książce podane są przykłady dobrze napisanych misji. Równie ważne jest poznanie i analiza otoczenia: kim są faktyczni i potencjalni użytkownicy biblioteki (wykształcenie, status majątkowy, tożsamość, grupy społeczne i narodowościowe), kto sprawuje władzę, kim są lokalni liderzy i na jakich polach działają, gdzie i jak lokalna społeczność spędza wolny czas (gdzie bywa, co lubi robić, czego potrzebuje?), co oferuje i jak zachowuje się konkurencja (czy można z nią nawiązać współpracę? co można zaoferować ludziom, czego nie otrzymają gdzie indziej lub co mogliby robić w sprzyjających warunkach w grupach zamiast w samotności w domu?).

Obszerny rozdział książki został poświęcony propozycjom takiego zaprojektowania struktury organizacyjnej instytucji, by sprzyjała ona wprowadzaniu zmian. Wprowadzanie zmian jest procesem, w którym należy wyróżnić trzy wyraźne etapy: 1) poszukiwanie, gromadzenie, opracowanie i wstępna selekcja pomysłów, sugestii i propozycji nowych usług, usprawnianie usług już oferowanych oraz rezygnacja z tych, które się nie sprawdziły, 2) projektowanie i planowanie wprowadzenia w życie pomysłów i propozycji, 3) systematyczna ocena (ewaluacja) wprowadzonych zmian.
Pomysły na nowe usługi czy usprawnienia mogą pochodzić zarówno od pracowników instytucji, jak i od jej klientów, warto więc zapewnić różne sposoby zbierania propozycji i sugestii: np. oceny i komentarze wirtualne na blogach czy forach dyskusyjnych, lecz także tradycyjne uwagi zgłaszane personelowi pierwszego kontaktu, pracownicze burze mózgów, itp. Ważne jest, by stale zachęcać pracowników do przedstawiania uwag i propozycji (własnych i zgłaszanych przez klientów), a także zapewnić, że każdy głos zostanie wysłuchany, potraktowany poważnie i uwzględniony w dyskusji.

Strukturę organizacyjną instytucji można usprawniać na wiele sposobów, tak aby sprzyjała ona wprowadzaniu zmian. Autorzy Przewodnika sugerują model pracy zespołowej, a konkretnie powołanie trzech rodzajów wertykalnych (składających się z przedstawicieli różnych szczebli hierarchii) zespołów roboczych: 1) zespołu badawczego, 2) zespołu planującego i 3) zespołu oceniającego.

Zespół badawczy miałby się zajmować gromadzeniem oraz wstępną analizą wszelkich pomysłów, sugestii i propozycji przedstawionych zarówno przez pracowników instytucji, jak i jej użytkowników. W jego składzie powinni się znaleźć pracownicy różnych szczebli hierarchii organizacyjnej, zmieniający się rotacyjnie. Zespół planujący przygotowuje plan wprowadzenia w życie danej usługi (usprawnienia) oraz jej (jego) ewaluacji. Dla każdej propozycji powinien być powołany jeden zespół planujący, złożony z osób bezpośrednio zaangażowanych w realizację konkretnej propozycji (w przypadku kilku propozycji, powołujemy kilka zespołów). Zespół oceniający, składający się podobnie jak zespół badawczy z pracowników różnych szczebli, zajmuje się systematyczną oceną (ewaluacją) danej usługi w oparciu o kryteria i zasady ustalone przez zespół planujący. Zespół oceniający ocenia wiele usług i propozycji, kierując się kryteriami i schematem działania zaproponowanym przez zespoły planujące powołane dla każdej usługi. Jeśli ocena wypadnie negatywnie (usługa, usprawnienie nie spełnia zakładanych kryteriów), zespół oceniający zadecyduje, czy usługę należy kontynuować, zmodyfikować czy też ostatecznie z niej zrezygnować.

Szczególny akcent położony jest na ciągłe ocenianie wprowadzonych usprawnień i systematyczne kontrolowanie, czy dana usługa jest nadal niezbędna w niezmienionej formie, czy może wymaga jakichś modyfikacji. Przeciwieństwem tego modelu jest powszechne w bibliotekach, zdaniem Autorów, podejście „przygotować, wprowadzić i zapomnieć”, czyli planowanie nowej usługi lub usprawnienia, drobiazgowe przygotowywanie, wprowadzanie, promowanie i… zapominanie (zaprzestanie sprawdzania, czy nadal jest to potrzebne, jakie są tego konsekwencje lub czy taka zmiana była w ogóle uzasadniona).

Oczywiście, tego typu zespoły mogą funkcjonować jedynie w większych instytucjach, lecz zasada jest ta sama dla wszystkich: propozycje zmian czy usprawnień pochodzą od wszystkich zainteresowanych (zarówno pracowników wszystkich szczebli organizacyjnych, jak i użytkowników – klientów instytucji), wprowadzone zmiany i usprawnienia podlegają systematycznej ocenie, a bezpośredni wpływ na kształt tego, co biblioteka w danej chwili oferuje, łącznie z podejmowaniem kluczowych decyzji i ponoszeniem za nie odpowiedzialności, mają jej pracownicy (także ci „szeregowi”).

Autorzy książki proponują ciekawe sposoby wykorzystania w bibliotekach Długiego Ogona, np. sprowadzanie dla czytelników niszowych tytułów z księgarni internetowych (Amazon.com) i serwisów aukcyjnych (Ebay), co bywa tańszym rozwiązaniem niż tradycyjne wypożyczanie międzybiblioteczne, lub wysyłanie nowości wydawniczych dla subskrybentów bezpośrednio do domu (za opłatą refundującą koszty przesyłki). Wspomniano tu także znakomity, moim zdaniem, pomysł na sprowadzanie dla czytelników filmów DVD z internetowej wypożyczalni Netflix za pośrednictwem biblioteki, która zamawia je na własne konto (w książce zacytowany został fragment strony WWW Niagara University Library, promujący tę usługę). Niestety, w międzyczasie doszukano się w tym pomyśle sprzeczności z prawem: z oferty Netflix mogą korzystać tylko indywidualni (nie instytucjonalni) subskrybenci (informacja z bloga Librarian in Black). Tak więc oferta Niagara University Library została z jej strony usunięta.

Rozdział szósty Przewodnika został poświęcony narzędziom i technologiom Web 2.0 oraz możliwościom i praktycznym przykładom ich wykorzystania w bibliotekach. Autorzy podkreślają, że dostępne narzędzia mogą być wykorzystywane zarówno w komunikacji wewnętrznej pomiędzy pracownikami (przesyłanie i komentowanie ważnych dla instytucji informacji za pomocą wewnętrznego bloga, praca zespołowa z wykorzystaniem wiki, komunikatory internetowe), jak i w komunikacji z otoczeniem (biblioteczne blogi informujące użytkowników o zbiorach, usługach czy wydarzeniach, serwisy wiki poświęcone wybranej tematyce, programy czatowe do rozmów z czytelnikami, subskrypcja bibliotecznych podcastów z możliwością automatycznego ściągania nagrań np. za pomocą programu iTunes, biblioteczne przestrzenie w MySpace, itp.).

Ciekawy informacyjny serwis wiki dla czytelników przygotowała biblioteka St. Joseph County Public Library. Serwis zawiera wykaz źródeł informacji lokalnej, ważnych dla społeczności źródeł informacji w Internecie oraz informacji o zbiorach bibliotecznych z wybranych dziedzin. Przykład biblioteki publikującej podcasty to Lansing Public Library – warto zajrzeć na tę stronę, jest to bowiem biblioteka, która znakomicie wykorzystuje wiele „dwazerowych” narzędzi i rozwiązań.

Omawiając wybrane narzędzia i technologie Web 2.0, Autorzy Przewodnika proponują wykaz usług, serwisów i programów (najczęściej darmowych), które można wykorzystać np. do utworzenia bloga, wiki czy edycji nagrań dźwiękowych (darmowy edytor dźwięku Audacity). Oprócz dobrze znanych komunikatorów internetowych, takich jak jak Google Talk, AOL Instant Messenger czy Yahoo Messenger, wymienione są także inne o zaawansowanych funkcjach, w tym wieloplatformowe agregatory (np. Trillian), komunikatory online nie wymagające instalacji na dysku (np. Meebo) oraz programy do czatów grupowych (np. Zoho Chat).

Książka Caseya i Savastinuk jest ciekawa, napisana prostym, zrozumiałym językiem, zawiera wiele praktycznych i przydatnych informacji, ale pozostawia lekki niedosyt. Wspomniane przez Autorów rozwiązania w części okazały się niemożliwe do zastosowania w bibliotekach (np. usługa Netflix), wiele linków jest już także nieaktualnych (towarzysząca książce strona WWW nie była aktualizowana od marca 2007 r.). Być może publikowanie drukiem wydawnictwa poświęconego tak dynamicznym zjawiskom jak Web 2.0 czy Biblioteka 2.0 mija się z celem, podobnie jak publikowanie drukiem wykazu adresów stron internetowych?

Przewodnik wywołuje też refleksje na temat tego, czy i w jakim stopniu polskie biblioteki są organizacyjnie przygotowane do funkcjonowania na opisanych zasadach. Czy dyrektorzy umożliwiają swoim pracownikom podejmowanie ważnych decyzji i ponoszenie za nie odpowiedzialności? Czy pracownicy chcieliby tego, gdyby mieli taką możliwość? Czy mogą otwarcie zgłaszać propozycje zmian i czy ich sugestie są zawsze uwzględniane i analizowane? Czy polscy bibliotekarze potrafią pracować w zespole? Czy umiejętność pracy w zespole jest pożądaną cechą pracownika z punktu widzenia dyrektorów bibliotek? Traktowaną na równi z innymi kwalifikacjami? Braną pod uwagę przy obsadzie bibliotecznych stanowisk? Uwzględnianą w programach kształcenia? A jeśli nie, czy nie oznacza to, że polskie biblioteki i bibliotekarze mają mniejsze szanse przetrwania w świecie, w którym adaptacje i zmiany stają się powoli stałym i naturalnym elementem działalności?

Agnieszka Koszowska


Comments

1 Comment so far

  1. jakubiak on Grudzień 21, 2010 2:24 pm

    Bardzo rozsądny artykuł, moim zdaniem autor doskonale znał potrzeby \"nowej biblioteki\"

Name (wymagane)

Email (wymagane)

Witryna internetowa

Co o tym myślisz

Security Code: